Assecondare l’imprenditore
Il 10 % del successo finale é dato dalla strategia, il 90% dall’implementazione.
La guida efficace di un´impresa familiare è un compito di gestione molto variegata, ma –soprattutto- costituisce una sfida enorme.
Ogni responsabile d’azienda sperimentato sa che il solo sviluppo di un concetto strategico non garantisce per niente la sua effettiva implementazione.
Niente meno di due terzi di tutte le strategie sviluppate che non arrivano, ad avere successo non falliscono per errori d’impostazione strategica, bensì per deficienze d’implementazione.
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Il comprovato sistema Weissman di sviluppo di strategia per imprese familiari grazie al suo approccio olistico non si limita a guidare la fase di redazione concettuale della strategia, ma vuole garantire parimente la corretta attuazione della stessa.
La tappa nove del sistema Weissman offre le risposte circa la necessità di garantire l’implementazione duratura del concetto strategico.
Vengono presi in considerazione tre dimensioni del processo d’implementazione strategica:
Misurazione dei progressi nell’attuazione
Vanno elaborati parametri di misurazione adatti e i relativi intervalli di monitoraggio, per verificare gli sviluppi d’implementazione ed il raggiungimento degli obiettivi strategici.
Management di obiettivi, attività e progetti
È molto importante istituire un sistema di monitoraggio continuo degli obiettivi, delle attività e dei progetti definiti. Soltanto in questo modo è possibile determinare gli interventi necessari per garantire il raggiungimento degli obiettivi.
Creazione di una cultura aziendale adeguata
La creazione e condivisione di un sistema di valori all’interno dell’azienda contribuisce la focalizzazione delle energie dei collaboratori su delle mete comuni.
La competenza di concretizzazione si rispecchia nelle seguenti quattro leve di attuazione della strategia:
1. Grado di conoscenza e accettazione della strategia
In quest’ambito è fondamentale la gestione del processo di comunicazione interno. Si applicano degli strumenti specifici come workshop di squadra, di reparto od il processo commitment (“creazione di fattiva collaborazione”)
2. verifica dell’adeguatezza di organizzazione e strutture
La domanda di partenza è la seguente: l’impresa è organizzata e strutturata in maniera adeguata per implementare il nuovo concetto strategico?
A tal fine si analizzano e sottopongono a verifica l’organigramma, il modello organizzativo, le strategie particolari per campi d’affari, i profili di competenza etc. etc.
3. Creazione di competenze dei collaboratori
Va effettuato un confronto tra le capacita, nozioni e competenze attuali dei collaboratori e dirigenti e quelle necessarie in chiave futura, per realizzare gli obiettivi strategici. Gli strumenti a disposizione sono: modello di competenze, profili di mansioni, piani di formazione etc. etc.
4. Adattamento e sviluppo di sistemi
Si sottopongono a verifica l’esistenza e il grado di uso quotidiano dei sistemi definiti come necessari per il raggiungimento della strategia: ne sono esempi il sistema di pianificazione, la struttura informatica, il sistema di sviluppo prodotti, il sistema finanziario, il sistema di incentivazione, i sistemi di valutazione dei collaboratori etc. etc.